江蘇鳳谷節能科技有限公司  目前，中國裝備制造企業普遍都處在過冬的狀態下。在開源受到種種限制時，很多企業家都意識到節流是非常重要的選項。而加強質量成本管理在企業經營戰略中的重要性尤為凸顯。質量成本的概念是由美國質量專家菲根堡姆在20世紀50年代提出來的。其核心定義是指為了保證滿意的質量而發生的支出以及沒有達到滿意的質量所造成的損失，而相關的所有發生的支出及損失在財務核算中都會成為企業總成本的一個組成部分。

放眼全球的裝備制造領域，近年來最讓人唏噓的質量成本損失恐怕要算豐田汽車的“剎車門事件”了。

2010年初，豐田汽車公司因為“剎車門”事件，宣布在全世界召回910余萬輛汽車。其核心問題出在一個非常細小的環節，駕駛座下的踏腳墊片的固定部件在設計上存在問題。踏腳墊片的縱向松動會使汽車在剎車時，踏板的一部分被前頂的墊片頂住，不能完全控制剎車，導致交通事故的發生。這個墊片固定零部件問題，導致美國有多人死亡，事故報告數達到102起，從而引起美國國家運輸部和高速公路管理局對豐田公司展開司法調查。眾所周知，2008年豐田汽車以897萬輛的銷量，力壓通用汽車的840萬輛，終結了通用汽車連續80多年的全球銷量冠軍，成為新的全球汽車霸主。豐田之所以成功，主要就是靠質量取勝，以品質贏得市場。但是值得注意的是，豐田汽車公司在快速發展過程中，為在市場競爭中贏得更多優勢，不斷從各方面降低成本，利潤至上的理念在悄悄蠶食“品質第一”的理念。2001年底，當時的豐田CEO渡邊捷昭主持制定了一個2002-2004年降低成本30%的計劃，涉及80%的零部件。豐田的配套商為了仍在配套業務中獲取一定利潤，則必須對相應部件采取節省材料或降低產品品質的方式來降低成本，然而卻使一些部件的功能性或安全性不能達到要求。為了節省成本而損失更多的質量成本是對豐田汽車“剎車門”事件的最好詮釋。

“剎車門”事件不僅給豐田公司造成了超過50億美元的直接損失，而且使豐田汽車在全世界的信譽大打折扣，多年的努力付之東流。2011年美國通用全球汽車銷售達到903萬輛，大眾全球銷售816萬輛，均超越了豐田的795萬輛，全球汽車行業又進入了群雄逐鹿的“戰國時代”。

質量成本管理主要是控制或減少由于企業質量管理體系的不健全、產品產出過程的不合規或者其他環節的管理缺陷而造成的質量損失，從而為企業的質量管理體系及產品質量的改進工作指明了方向。概括而言，裝備制造企業的質量成本管理應從以下三個方面，做精做實。

首先，企業應該建立質量成本管理的核算體系。

在一般的裝備制造企業，精細化成本管理本來就是財務部門容易疏忽的環節。而明確管理質量成本更需要成本專員在每天都發生的各種成本費用中，增加其科目歸集時的質量管理屬性，即標示出是否是質量成本及其產生原因，并在會計核算期末將由于質量控制或質量損失發生的總成本進行統計分析。企業需要健全和完善質量成本數據的收集渠道和收集制度，建立清晰的核算程序，并系統地收集、歸納、整理質量管理體系建設、產品實現過程，預防不合格品的產生所支付的費用以及由于各種失誤所產生的質量補救措施費用。當這些數據用來和標桿企業、目標成本或以往的各期數據進行比較時，質量成本的控制情況將一目了然。當然，為了讓企業管理層很容易做出科學的決策，質量成本的統計分析應從不同層面反映質量成本產生的單位、部門、項目和原因，給出改進的建議，為質量方面的持續改進提供依據。

其次，質量成本管理的提升根源還來自于企業的質量管理進步。

所以裝備制造企業必須做好質量管理體系建設。質量管理體系的建設核心是在研產供的各環節做好質量管理控制。優質的設計可以創造出高質量的產品，設計不合理導致生產失敗所付出的成本損失是非常巨大的。也就是說，在設計階段用于改正錯誤的成本，遠遠小于產品下線及銷售出去再召回的成本損失。所以，企業在設計產品時，不僅要考慮各零部件的功能、強度，更要整體考慮產品在出售后的使用壽命或使用韌性。另外，企業一定要強化研發與工藝指導生產的工作職能，幫助企業質量部門設置合理的質量控制點，在公司內部明確一套質量標準，同時將標準有效傳遞給生產單位。而在生產過程中，企業則要強調現場目視化管理，使生產各環節一目了然。目視化管理包括了作業標準目視化、檢驗標準目視化、關鍵質量控制點的目視化。借助各種表格、圖形、數據、顏色等明示的現場管理具有視覺化、公開化、透明化的特點，可以迅速傳遞生產信息、直觀暴露問題、有效提高生產質量的管理水平。另外，為保證原輔材料及配套產品的質量，企業需要加強對供應商的管理。供應商的管理主要包括5個方面：供應商開發及準入評估管理、供應商產品規格及樣品確認管理、供應商績效考評管理、供應商的日常輔導管理、供應商的退出管理。其中供應商的開發準入、供應商的績效考評最為重要。企業只有對供應商做好支持工作并實現優勝劣汰，才能有效提升自身產品的質量競爭力。

最后，質量管理的提升離不開科學的績效管理。

企業的質量績效管理是從技術上、管理上找出質量問題發生的原因，采取糾正及獎懲措施，避免問題重復發生。在筆者熟悉的裝備制造企業中，還有不少質量管理部仍是整體質量管理及監督檢查的執法部門，并不是質量責任的承擔部門，這樣的職責分工的結果就是很難讓質量問題最終歸零。企業應當明確，對產品已出貨的，經公司確認的產品質量事故或批量產品未達到合格率的，質量部門應至少承擔30%的處罰責任，而直接的肇事部門最多承擔70%的處罰責任。這樣的目的就是讓質量管理部門背負質量責任并將相應的責任逐層通過價值鏈進行分解。質量部門在實施企業內部的質量績效考核的關鍵點就是明確質量問題的范圍及理清每種質量問題的原因及責任歸屬。這就需要企業在各環節的工作過程中形成完整而系統的管理記錄，如表單、報表、問題處理報告等，這將有效地承載質量績效考核運行。另外，優質的產品是生產出來的而不是檢驗出來的。在設計、生產、包裝等過程中及時發現問題，從而避免造成不良后果是質量控制的最優管理手段。

很多成功的企業會實行對不良品質檢獎勵措施。也就是在日常工序中，檢驗人員或下游環節對已經發生的質量問題及時發現糾偏，問題責任人承擔處罰的同時，問題發現人員將獲得一定比例的獎勵。這種管理模式對提高產品質量非常有效，而且激勵了全員的工作責任心。

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