江蘇鳳谷節能科技有限公司   產品觀：從不愁賣到創造新需求

經過改革開放近40年的發展，隨著產品供給的增加，我們的產品愈來愈顯得過剩了。據調查，從傳統的鋼鐵、水泥等基建行業，到光伏產業等代表未來新興產業發展方向的高科技產業，當前國內的產能過剩是普遍的、全方位的。產品過剩不僅是將資源錯配了地方，而且對需要這些資源進行創新的企業來說，是致命的打擊。

所以現在，企業首先要對自己為市場提供什么樣的產品作好定位，是繼續提供目前市場上普遍的大路貨，還是具有差異化或者個性化的新產品，這需要企業家在產品導向上要轉變思維。只有突破短缺經濟環境下形成的“只要生產出來就能賣出去”的思維定式，形成根據市場需求來提供產品的新思維，以及用新產品創造新市場的新思維，才能契合市場的需要，促進產品供需結構的匹配。

因此，企業家一定要培養對產品的獨到理解和發現能力。傳統路徑下，產品的生產是通過市場調研依據客戶的需要來實現的，往往注重的是產品功能。但是在供給側背景下，產品經理要形成產品獨特的理解和全方位的市場化策略，不能僅僅是“有多少米就磨多少漿”，而是要突破企業自身資源限制、根據市場需求和外部市場資源來設計產品。

在產品設計上，以為客戶創造使用價值和體驗享受為原則代替利潤最大化原則。在現代經濟學中，企業生產什么產品是遵循利潤最大化假設，但是在供過于求的情況下，利潤的實現變得異常困難，利潤導向的生產難以獲得成功。沿襲前面的分析，要滿足終端消費者新的需求、要創造新的供給，只有給不同客戶提供具有很強體驗價值的產品，才能為企業贏得利潤。

在市場開拓上，就要用產品需求代替用戶需求。喬布斯說過，永遠不要問用戶想要什么!因為用戶往往也不知道自己要什么。尤其是當前，市場上充斥著根據用戶需要而設計的產品，但是能夠引領用戶需求的產品極少。用新的產品功能、質量、設計來創造新的產品需求顯得尤為迫切。

技術觀：從重引進到重應用

為了盡快增加產量，擴充產能，大多數中國企業過往幾十年幾乎都是采取引進技術的方式來發展生產的。如果說，技術引進能短時間化解供給數量不足，那么技術的升級創新才是化解產品供給結構失衡的法寶。

可現實卻表明，我們的技術創新實在跟不上市場需求變化的速度，我們提供的產品質量遠不能適應日益提升的消費者偏好。如此一來，形成產能的累積和銷售的惡化，對單個企業而言就是庫存的增加，如不能化解高庫存壓力，企業就面臨虧損境地。

這已經成為目前中國制造企業不得不認真思考的問題。事實上，技術升級只有緊跟消費者的偏好和提供更好的用戶體驗，他們才會買賬。

企業家應在認識上厘清技術導向的錯誤觀念。在實踐當中，不管是將技術創新看作純粹的技術行為，還是將技術創新看作創造收益的商業行為，目前來看關注技術的應用、面向價值轉化與實現的應用創新，都存在片面性，不符合“供給側改革”下技術導向的真正要求。產品過剩下的創新很多都是側重技術行為，缺乏技術應用。只有技術進步與應用創新共同作用，企業才能實現真正的創新。

技術創新對制造型企業來說如同“命根子”。已有條件和能夠創造條件的企業要大力建立技術開發中心，提高技術開發的能力和層次，建立承接技術開發成果并有效利用的機制。雖然，不是每個企業都有實力去做，比如大量的中間制造商，單靠一己之力難以完成。事實上，技術創新既可以由企業單獨完成，也可以由高校、科研院所和企業協同完成。因而構建技術導向協同發展機制對企業的創新推動來說，十分必要。

成本觀：從非常規到管理創新

企業存在的目的是追求利潤。而要獲得高額利潤，中國企業通常的做法就是在收入一定的情況下，想方設法降低成本。由此導致“低質低價”成為中國企業的生存策略。

出于降低成本而采取的各種非常規做法，會受到國外貿易壁壘輕而易舉的打擊。國內很多產品要想走出去只能承受高額的關稅，這必然削弱、犧牲了勞動力優勢帶來的低成本競爭力。

不管什么時候，成本要減是沒錯，但不是通過非常規手段來降低產品成本，而要通過創新來提高企業的經營效率，通過管理創新來削減生產成本和運營成本，進而增加利潤。事實上，管理創新可為企業帶來可觀收益。而如果不能真正將加強成本管理作為管理創新的目標，只是作為增加效益的附屬工具，這種管理意識的結果，必將使降低成本的任何方法或途徑失效。

除了企業內加強成本管理以外，還要注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，推動企業相關利益方在降低成本上共同改善，而不是一味“壓低”供應商的采購價格。這對維護外部利益相關方的合作非常重要。

市場觀：從找機會到找需求

短缺經濟時代，企業占領市場非常容易。中國企業一直以來熱衷于近乎白熱化的價格戰，圍繞市場占有率來展開明爭暗斗。事實上，由于“低質低價”盛行，多數產品占領的市場均為中低端市場，對高端市場則望塵莫及，而是牢牢地被外資企業把控。

在供給側結構性改革的同時，國內企業務必重視市場升級的影響，努力生產與更高層次市場需求匹配的產品來供給市場，而不是仍然盯著原來的低端市場，不顧市場反應持續增加低端市場的產品供給。

因此，市場的選擇和定位對于企業更加重要，不僅要牢牢占據既有市場，而且要通過開發新產品激發消費者的潛在需求，去創造新的市場，如此才能在“供給側改革”中搶得先機。

這可以從三個方面來著手實現：一是找需求。一方面通過開發新的產品和新的業務，尋找市場機會，拓展生存空間，另一方面也要通過調整產品市場結構，尋找新的市場需求，找到轉型的著力點。二是開拓新渠道。許多企業在資金實力有限的情況下，仍依賴于靠中間商訂單的傳統營銷渠道，但傳統的營銷渠道存在諸多弊端，如通路長，使中小企業難以有效控制銷售渠道;多層次，使得無法形成產品的價格競爭優勢;單項式的流通，使得信息不能準確、及時回饋等。如果企業具備實力，可以利用現代信息技術手段構建自主營銷渠道，通過自建、合作、并購、租賃等方式打造自主營銷網絡，提高企業面向市場的能力。三是創新商業模式。通過商業模式的創新，能創造出新的市場需求和找到新的消費者，獲得可持續競爭優勢。當下的消費者普遍有追求個性化、差異化、瞬時化特點，企業應根據消費者的行為和心態大膽創新商業模式，才有可能“創造新供給”。

即使對于以中間配套服務為主的制造企業，如果能關注終端消費者的需求，在“供給側改革”下也才有新的出路。因為創新始終來源于C端用戶需求。

人才觀：從管理到尊重

改革開放初期，大量的勞動力融入沿海各類代工工廠，那時的工廠管理重點是物，因為工廠一般都是來料加工、來樣加工，各種流水線和各類原材料及半成品成為工廠管理的重點對象。大量的一線工人由于其勞動力廉價和素質偏低，始終沒有被視為企業的寶貴財富。而隨著近年來民工荒和產品過剩的問題顯現，原來一成不變的產品不再是企業的重點管理對象了，企業家開始重視工人了。

之所以會出現這樣的情況，不是企業家仁慈了，而是在利益導向下不得不注重“人”是這一創造價值的主體。僅僅注重產品，是不能給在市場激烈競爭中的企業持續帶來利潤的。丟掉“人”這個主體，企業也就不存在了。

但是目前，隨著第二代、第三代產業工人的素質不斷提升，他們的需求與上一代已經完全不同。他們不僅要獲得較高工資，還要有較好的前途并能得到尊重。只有在一個尊嚴得到保證的企業環境中，這些年輕人才會愿意做事。

那么，隨之而來的是對人的管理方式要轉變。從這一點來看，企業家一定要重視并尊重人性的需求，從行政式、家長式管理員工向調動員工積極性、讓員工自愿愉快地工作轉變。同時，充分重視與員工的對話，實施“尊重員工權力計劃”，幫助員工成為最優者，給予他們最大的實現價值創造的空間。

原來所謂的以人為本，現在則更進一步：尊重人才，讓人才去創造市場需求。

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