江蘇鳳谷節能科技有限公司   合同管理系統建設是一個管理變革的過程，需要調動企業上下內外很多資源才能實現提升合同管理效率、防范法律風險的目標

集團型企業不同于單體企業，存在業務多元化、組織層級多、地域分布廣、管理模式多樣化等特點，合同管理系統的建設應該從系統功能、系統集成、審核流程、系統部署和用戶界面等方面滿足集團型企業管理的靈活性要求,這主要是針對系統建設本身而言。而要實現提升合同管理效率、防范法律風險的目標，必須將系統的建設過程看成更大的管理變革過程。

在這個管理變革過程中，法務部門應該扮演什么角色，信息部門應該承擔什么責任?應該采取哪些步驟實現企業的管理目標?這些問題必須要系統地思考。筆者根據多家大型企業的合同管理系統建設實踐經驗，總結了7個關鍵步驟。

步驟一：明確必要性

成功建設合同管理系統的大型企業，其法務部門都會在項目實施前，給相關人員傳遞一種緊迫感，即當前環境下，建設合同管理系統的迫切性。這里的相關人員，不僅僅是相關的領導，還包括相關的中層管理者及基層員工。要實現理想的效果，必須企業全體上下都能意識到建設合同管理系統的必要性，在系統建設過程中，大家才能更順暢、快速地相互配合。創造這種迫切性和必要性的方法有很多。比如，可以在招標前組織內部的需求調研，讓大家充分討論目前的紙質合同管理方式的缺點;可以組織相關領導去行業標桿企業參觀，看看同行的系統建設先進性;也可以多找幾家系統的供應商來給我們介紹解決方案等等。這樣調研與了解充分了，大家的意識就更明確了。

步驟二：組建項目團隊

在有了這種必要性的氛圍后，就必須馬上組建項目團隊。團隊成員的構成非常關鍵。一方面，必須有副總級別的領導掛帥，必須有合同管理部門人員負責需求，必須有信息部門人員負責系統的建設過程;另一方面，這個團隊成員應該有很強的責任感及抗壓能力。在項目執行過程中，遇到困難時，能夠堅持并戰勝困難。最后，這個團隊成員必須是該業務的核心骨干，具有很強的能力和很高的權威。這樣系統的建設就有了組織上的保障。

步驟三：確立項目目標

在成立了項目團隊后，就需要確立切實可行的項目建設目標。很多大型企業常常會犯的錯誤是，過于迫切的希望看到系統建設成果。比如，10月底簽合同，到年底就要求供應商把系統上線。一般情況下，2個月根本無法完成合同系統在大型企業的需求調研、系統開發、安聯部署、系統上線的全過程。另外一種常見的錯誤是，確立的目標過于模糊，不具體。比如，合同系統建設的目標就是提升管理效率、防范法律風險。像下圖(圖一)例子中目標描述就比較具體：

圖一：合同系統建設目標

步驟四：傳遞項目目標

在目標明確后，接下來的關鍵就是將目標傳遞給所有相關的人。這是個非常有挑戰的工作。成功的企業常常在項目啟動時，召開規模很大的啟動會。一般由主管合同業務的集團副總做動員，強調系統建設的必要性及重要性，要求相關部門及二級單位積極配合項目組的工作。而且啟動會還會要求供應商的相關領導參加，也就是要供應商也清晰目標，重視該項目的實施，要配備優質資源，保障項目順利執行。這是一種非常好的傳遞目標的方式。而系統建設失敗的企業，常常是項目已經開始調研了，相關的部門還不知道要建設合同管理系統，也不知為什么要建設這個系統。

步驟五：開發系統功能

合同管理系統功能開發的前提是選擇好的供應商。好的供應商，相信每個大型企業都有自己的標準，在此就不贅述了。不管是供應商的整體規模、定制開發能力、還是產品的成熟度，這些在系統上線前都無法直接感知。所以選擇好的供應商的關鍵在于其是否擁有大量成功案例。

合同管理系統的開發過程，一般包括需求調研、功能開發、系統測試、安聯部署、上線運行等。在這個過程中，合同管理部門、信息部門及供應商的配合非常重要。

在需求調研階段，因為合同管理部門的人員雖然對業務精通，但缺乏信息化的背景知識，僅僅是合同管理的業務人員與系統供應商之間的需求溝通，常常會出現溝通障礙。這時候就非常需要信息部的人員在中間協調，這樣才能快速、合理的確認需求。而不會出現合同管理業務人員提出需求，系統供應商無法實現;或者被系統供應商誘導，僅僅是實現非常簡化的功能這些情況出現。

在功能開發階段，合同業務人員要及時跟蹤開發人員成果，避免實現的功能偏離原始需求，而信息部的人員要監控開發的進度，保證其在可控范圍之內。

在系統測試階段，項目組要協調盡可能多的業務用戶進行系統測試，并收集測試過程中發現的問題，及時討論溝通，安排代碼開發人員修改。信息部人員也要關注系統的性能，確認其是否能滿足多用戶大并發的要求。

只有經過合同管理業務部門、信息部門與供應商的密切配合，才能開發出滿足企業自身需要的合同管理系統，才能實現項目的目標。

步驟六：創造短期成效

在成功的合同管理系統建設過程中，項目團隊(包括甲乙雙方核心項目成員)會創造一些短期的成效，這會使相關部門對項目的成功產生更強的信心，對項目組的士氣也是很大的鼓舞，尤其是可以讓領導更加重視。從那些失敗的項目中，可以看到的是需求反復變更、工期一拖再拖，甚至一年多了，項目還沒有上線。這時候甲乙雙方的項目組成員都很疲憊、心力交瘁，看不到希望。失敗就在所難免了。

如何創造短期成效有兩個關鍵：一個是選擇合適的試點單位;一個是合理控制需求。

首先分析如何選擇試點單位。對于集團型企業，組織機構龐大、二三級企業數量眾多，選擇試點單位確實很困難。常見思路是選擇規模、業務、管理等方面有代表性的，同時也要考慮其上線系統的迫切性及實施的難易程度。如下圖(圖二)，第一個區域的單位更適合作為試點。

圖二：選擇試點單位分析圖

其次分析如何合理控制需求。對于軟件系統開發來講，需求的變化是必然的，關鍵是如何控制在合理的范疇。常見思路是一方面加大需求調研階段的投入，可以從調研的廣度及深度上都加大投入，并進行細致的需求評審;另一方面是在開發過程中，加強與開發人員的溝通，并及時驗證，避免功能已經開發完了，才發現這個功能完全不符合企業管理實際。

步驟七：推廣系統成果

在取得短期成效后，接下來的挑戰就是如何推廣系統成果。在我們的管理實踐中，不乏出現合同管理信息系統在試點企業很成功，但一推廣到全集團會出現各種聲音的情況：試點單位的情況與我們不一樣，這個系統好像很難用，信息化后我們合同管理的效率還不如原來了等等。在試點單位系統取得成功時，僅僅是一個戰斗的勝利，而把系統推廣到全集團才是真正的戰役。這時候需要調動更多的人力物力財力，需要更為周密的計劃和安排。成功的將系統推廣到全集團，需要解決三個關鍵問題：一是思想問題，二是資金問題，三是個性化問題。

首先是解決思想問題。對于全集團而言，大型集團可能有上百家的二三級企業，每家公司的的合同管理水平不同、IT基礎均有不同，甚至領導的重視程度也不同，所以統一思想非常關鍵。集團法務部門要明確提出，這次系統推廣是集團的統一管理要求，必須排除各種困難來建設，這是用“壓”的方式;另一方面也要組織相關的會議，邀請相關二三級公司的分管副總、合同的歸口部門負責人參加會議，面對面的交流，統一思想，這是用“拉”的方式。要結合“壓”和“拉”的方式，統一大家的思想。

其次是解決資金的問題。這也是非常困難的問題。有不少二級公司提出，不是我們不愿建設IT系統來加強合同管理，而是我們確實沒有預算，在資金上有困難。集團法務部門應說明，統一推廣合同管理系統，正是為了節省費用。因為統一推廣合同管理系統節省了分別招投標選擇供應商的管理費用;也可以與供應商統一談判一個更低的價格。當然若集團法務部門統一負擔這個預算，那就更容易推廣了。解決了二級公司對費用的擔心，對于系統的順利推廣至關重要。

第三是個性化問題。一般而言，全集團建設一個大信息系統，都會采用統一設計、統一部署、分步驟實施的總體策略。這個策略是正確的，但是要使得下級單位真正使用系統的話，必須解決個性的問題。也就是在標準功能的基礎上，根據下級單位的實際需求情況，做個性化的功能開發。但這樣的個性化，不得違反集團統一的管理制度，包括合同的分類標準、合同履行監控策略等等。

經過對集團型企業建設合同管理系統的七個步驟的分析，期望對相關企業在建設系統時有幫助。也期望大家能意識到，合同管理系統的建設涉及的部門和人員非常多，不能簡單地認為找個系統供應商把系統開發好就可以了。還要認識到這個過程是個管理變革的過程，需要調動企業上下內外很多資源才能實現建設合同管理系統的目標。

最后要說明的是，習慣是非常強大的力量，大家剛開始使用系統時，會有各種各樣的不習慣。這時候一定要及時修訂相關的管理制度，說服相關領導做榜樣，引導大家慢慢習慣信息化后的改變，并不斷鞏固和強化信息化的應用成果，才能取得最后的成功。

合同管理系統建設是一個管理變革的過程，需要調動企業上下內外很多資源才能實現提升合同管理效率、防范法律風險的目標。

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