江蘇鳳谷節能科技有限公司  從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。

實現柔性管理的任務，無疑是由企業的管理組織結構來完成的。剛性管理下的組織結構大多采取的是直線式的、集權式的、職能部門式的管理結構體系，強調統一指揮和明確分工。這些組織結構的弊端是信息傳遞慢，適應性差，難以適應信息化社會中組織生存和發展的需要。

而柔性管理提倡組織結構模式的扁平化，壓平層級制，精減組織中不必要的中間環節，下放決策權力，讓每個組織成員或下屬單位獲得獨立處理問題的權利，發揮組織成員的創造性，提供人盡其才的組織機制。

與此同時，通過組織結構的扁平化，使得縱向管理壓縮，橫向管理擴張。橫向管理向全方位信息化溝通的進一步擴展，將形成網絡型組織，團隊或工作小組就是網絡上的節點，大多數的節點相互之間是平等的、非剛性的，節點之間信息溝通方便、快捷、靈活。

在傳統的剛性組織中，決策層是領導層和指揮層，管理決策時自上而下推行，組織成員是決策的執行者，因此決策往往帶有強烈的高層主觀色彩。柔性管理決策中的決策層包括專家層和協調層，管理決策是在信任和尊重組織成員的基礎上，經過廣泛討論而形成的。

與此同時，大量的管理權限下放到基層，許多管理問題都由基層組織自己解決。管理決策柔性化的第二個表現，是決策目標選擇的柔性化。

剛性管理中決策目標的選擇遵循最優化原則，尋求在一定條件下的最優方案。柔性管理則認為，由于決策前提的不確定性，不可能按最優化準則進行決策，提出以滿意準則代替最優化準則，讓管理決策有更大的彈性。

當今現代企業實施柔性管理的表現反映在各個方面。在國際競爭方面，由過去你死我活的零和博弈，轉變為優勢互補、風險共擔、互惠雙贏的“戰略聯盟”關系，已經有越來越多的跨國公司將他們的伙伴關系發展成為“超級聯盟”。

在生產組織方面，突破大批量生產的局限性，出現準時生產、柔性制造系統、并行工程、靈捷制造、供應鏈管理、企業資源計劃、定制生產等生產模式，使不同消費者的個性化需求得到最大程度的滿足。

在企業組織結構方面，強調適應性、靈活性、高效性，不再存在最好的、統一的組織結構模式，矩陣制、扁平化、虛擬化、網絡化等多種組織形式并存，并各自發揮其優勢和作用。

就人力資源管理而言，其一系列的“柔性”元素更加突出。

一是人員流動機制柔性化。形 成新的人力資源流通渠道，人員不分國籍、文憑，只要是合適人才就引進;廢除職務常任制，改為雙向流動制，人員可自由流入、流出;打破職能部門之間的界限， 鼓勵員工跨專業、跨部門流動、組合，滿足創新需要;變以工作為中心為以任務為中心，只要完成任務、實現創新，上班不再受時間、地點的限制等。

二是培訓考核方式柔性化。建立新的人力資源培訓體系，重視多語言意識和跨文化能力教育，鼓勵上下之間、橫向之間相互交流和學習，創造有利于學習的環境。

三是激勵機制柔性化。建立新的人力資源激發器，制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制。四是企業文化柔性化。

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