江蘇鳳谷節能科技有限公司  一、五種整合方式

不需要重起爐灶。

理想的改造的結果是：中低端產業還在，只是整合的出口換了。它的名字不叫中低端工廠了，它出現在你面前，是資本集團，貿易集團，技術集團，設計集團，物流集團。

這些都是高大上的名字了吧。

五種整合方式，有難有易，有的必須有雄厚的實力，有的很容易，就在你和我的身邊靜悄悄的發生，總有一款適合您。

1、資本整合。

并購兼并，中低端制造被雄厚的資本控制。比如說中國的輪胎行業，急需資本整合。中國化工集團收購意大利倍耐力輪胎，就有從國外整合到國內的整體、長遠考慮。

2、訂單整合。

臺灣有一家企業，在大陸投資，他們的產品就是抹布、掃帚、拖布之類的，夠低端的吧。

但是他們公司有美國主要賣場的大訂單。美國沃爾瑪之類的愿意將這些拉拉雜雜的家居用品，統一交給這家臺灣公司來做。有大訂單的，一定會吃掉沒有訂單的，或者沒有穩定訂單的。

富士康手握HP、Apple的大訂單，也是訂單整合的典范。訂單整合的空間很廣，中國很多中低端制造市場分散，營銷能力不強。有意訂單整合的企業，一定要從細分行業做起，不要貪大貪全，能夠做到細分行業的冠軍，就已經是很成功了。

例如美甲、寵物這些生活服務類網站，也是訂單整合的角度，客戶在網上平臺下單。

在其他傳統行業也是有空間的，例如，汽車零部件行業，整合空間非常大。富士康一直在涉足汽車用連接器、機械部件的生產，也有訂單整合的長遠意圖。但是汽車零部件各個廠家標準不統一，不像電腦行業標準統一，因此，實際操作中整合難度大，富士康整合效果也不佳。

3、技術整合。

鍵盤，鼠標，機箱，顯卡.....說到這些東西，這可是最中低端的產品了。不過富士康把所有這些東西整合在一起，手機和電腦里面的所有零部件，他們可以一家全部搞定，同時集合主要零部件，變成各個模塊，然后在各個模塊基礎上，集中生產電子最終產品。各個不同的電子產品，最后構成了電子產品集合。最終結果就是HP、Apple的東西，打印機、電腦、手機可以全部由富士康一家來做。

路徑為：零部件---模塊----最終單一產品----最終全部產品。

當年富士康剛剛決定要做液晶顯示的時候，所有的人都在嘲笑它，它做液晶的起點很低，跟當時臺灣的領先液晶廠家有差距。但是后來富士康的液晶部門，就開始收購原來領先的臺灣廠家了。為何?訂單整合和技術整合是富士康不斷擴張的利器。富士康的道路是逆向整合，不是技術整合好了，再去拿訂單。而是先拿訂單，然后再去整合技術。

小米手機正在重復富士康的道路，有潛質成為新一代的電子產品霸主。網上饑餓銷售--訂單整合;手機軟件系統+手機硬件;手機單一產品逐步推廣到智能家居電子全產品系列(手環、電視(盒)、插線板、體重計、美國收購電子代步車SEGWAY)——技術整合。總之，小米希望做你家里插電的所有東西。

聽起來，技術整合非常高大上，似乎只有美國硅谷、北京中關村一類技術人員密集地區和企業，才能推進。

但是，技術整合最沒有神秘感，各個行業的企業都在不斷的進行技術整合，發生在你和我的身邊。

舉一個例子，筆者在歐洲大農村，每次回國，都要驚嘆餐飲行業的發達，以及飛速的發展速度。在最普通、每個人都要打交道的餐飲行業，就發生著現實的技術整合案例，也取得了近乎瘋狂的成功。

--用連鎖餐飲的標準化的方式來整合傳統飲食，這是最普遍的餐飲行業的技術整合。小吃里面的“絕味鴨脖”，地方飲食里面的“西貝莜面村”等等。是的，西貝莜面村是連鎖快餐了，菜單上品種越來越少，比較下來，可能不比肯德基和麥當勞的漢堡品種多。

--用高檔餐飲的方式來整合低端餐飲，典型的是“俏江南”。

4、設計整合。

茶幾，床......

裙子，褲子.....

布圍巾，布衣服......

這些東西其實就是中國制造的強項啊。但是就是這些東西，在宜家、在ZARA/H&M、在MUJI，被國人趨之若鶩，在世界市場也大行其道。

為什么呢?

因為在中國做，就是無數的女工在縫紉機前面，大批量的做，目的是成本最低。原中國模式的關鍵是工廠要大，打工妹要多，要一個樣式大規模生產，從而便宜。

以上說的品牌，把這些行業徹底改造過來了，他們的模式是：無數的女設計師，坐在窗明幾凈的大辦公樓里面，畫圖、同世界各地的銷售代表溝通、更改設計。歐日設計品牌的關鍵是設計感強，更新換代快，小批量。至于產品在哪里生產，要考慮綜合成本，并不是制造成本。在突尼斯、葡萄牙、土耳其，還是亞洲的柬埔寨、中國、越南，這些都要統籌考慮。

高端(苦逼)的女設計師，代替了低端(苦逼)的打工妹。“設計優勢”，架空了“制造優勢”。中國已經出現了設計整合的趨勢，設計師的地位會越來越重要，我國的教育體制，也會生產出更多的合格的新型設計師(苦逼勞動力)。

5、物流整合。

只有設計師優勢還不行，亞洲的低成本優勢也要利用起來。這就是物流整合的威力了。

物流整合，才是結合了歐洲設計優勢+亞洲生產優勢+世界市場的優勢。一個小噴壺，塑料的。大家感興趣可以去宜家看看，為什么設計的那么曲線，那么玲瓏?

無他，只是為了小噴壺在運送的時候，可以折疊在一起，節省物流空間和成本。折疊后的樣子,4個噴水壺。

筆者曾經去Zara的西班牙總部考察，西班牙西北角的拉科魯尼亞，這地區是西班牙最貧窮、最不發達地區之一，卻孕育了Zara這一全球明星。總部的物流中心，號稱是全球最領先的。

一個普通的瓦楞紙的箱子，人工上面貼了一個上海淮海路的店的標簽，然后這個瓦楞紙的箱子，就在龐大的物流中心開始奇妙旅行。一會一個女士裙子塑料包裝袋準確的掉進了這個箱子，再往前走，一個裝著3個棒球帽之的塑料包裝袋掉進了這個箱子，一會，一個裝著10個牛仔裝的塑料袋掉進了這個箱子.....

什么貨調到這個箱子，完全是電腦自動配送的。之前上海淮海路店已經發送了缺貨通知。箱子走到終點時候，人工封裝，然后自動歸類，等待下一步卡車的運送。歐洲范圍內，所有的Zara店鋪48小時到貨。全球范圍內，所有Zara店鋪一周內到貨。

對于中國而言，物流整合的空間也很大。例如農產品行業。農產品行業的盈利關鍵在于收成和市場不好的時候，企業如何挺過難關。因此，看待農產品行業的企業的盈利，只有1年是不夠的，要看5-10年的盈利水平，即抗風險能力。

豐富的物流倉儲配送體系，是農產品行業的核心競爭力之一。

這五個整合方式——資本、訂單、技術、設計、物流，就是中國中低端產業的升級之路。

二、誰妨礙了中低端產業的升級之路?

1、政府政策指引和輿論導向。

如何定位制造業，如何不拔苗助長。政府政策指引和輿論導向也需要調整。大家全部都去搞互聯網，其實不是中國經濟的升級之路的正解。盡管它化腐朽為神奇，但是一個大國的經濟不能全部靠“化腐朽為神奇”的東西來支撐，把經濟轉型的希望寄托在金融業和互聯網上，這就是拔苗助長。制造應該始終為中國的經濟的根本，從市場角度，從解決勞動力就業角度，中國都不應該輕易放棄制造。

2、管理方式和企業文化。

如何發揮資本、訂單、技術、設計、物流的威力，在管理方式上，和企業文化上，還需要改變。用管理生產線的工人的簡單粗暴的辦法，用大干快上的集團軍事的經營方式，這些對于高素質的人才，是不頂用的。要先學會尊重人。

3、企業慣性和成長路徑依賴。

除了政府、輿論和管理方式、企業文化以外，從企業自身角度來看，脫離過去的成長路徑，脫離過去的企業慣性，來升級改造，自己革命自己，是非常困難的。引導和轉型有多困難?

看看富士康這些年喊了多少口號?

1、要做終端市場，百腦匯，萬馬奔騰計劃?最后變成了鼓勵員工創業開店賣富士康的東西。

2、要推出自有品牌，要設計好的產品?自有品牌無疾而終，在代工的道路上越來越遠，越陷越深。

3、要資本整合所有電器和電腦的售后服務，從制造進軍到服務行業?跟街頭電器修理店的老師傅搶生意，這種天才整合想法，最后無法實施。

4、要進軍物流?錢扔進去連泡都沒有見到一個。

5、要進軍文化事業?拍了電影，晉商的故事——《白銀帝國》，不過反響沒有預期的好。以后怎么樣不好說，畢竟大老板的公子還在搞文化產業。

富士康在中低端制造升級方面做得很成功，然后繼續升級遇到了很大困難。在升級的五個環節中，富士康只完成了兩個，另外三個升級失敗。在技術整合和訂單整合方面做到了極致，成為制造業時代的霸主。這也決定了導致它成功的文化，在它進軍資本整合、設計整合和物流整合的時候，無法成功。

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