制造業的出路到底在哪里?這是一個企業普遍關心的話題。

更為嚴重的是，2007年以來，中國制造業環境正發生巨大變化：成本上升、人民幣持續升值、國家出口退稅政策和加工貿易政策的調整、國外貿易壁壘日漸增多，很多制造型企業已面臨生死抉擇。

在這一背景下，從“中國制造”向“中國服務”的轉移，不僅是必然趨勢，也更是主動抉擇。雖然憑借低廉的人力成本，“中國制造”開始走向世界，但中國制造對能源的高度依賴性，正成為影響其持續能力的重要因素。而且，在產業鏈的低端苦苦掙扎，知識產權和反傾銷等也是其發展的重要障礙。

當低成本、價格戰這些曾經無往不利的手段失靈，隨著制造業整體利潤的下降，制造業紛紛開始打出“服務牌”，“一個以產品為核心，以服務賺利潤”的新中國制造模式正在孕育、產生之中。

但制造是容易的，服務是困難的，轉型也是不易的。

格蘭仕的信號

格蘭仕堪稱是中國制造的一個縮影。當格蘭仕陷入困境，中國制造的模式似乎已經走到了盡頭。

2007年對格蘭仕來說頗為傷戚。先是格蘭仕集團副總裁曾和平在央視《對話》節目中大爆猛料，“格蘭仕現金流一度緊張，格蘭仕不懂現金流管理”。其后，原本已離開格蘭仕多時的家電業“鐵嘴”俞堯昌戲劇般復出。格蘭仕內部人說，俞堯昌上演的是一出“義無反顧、單騎救主”的悲情戲。“世界工廠”的光環漸次消退，格蘭仕已然回歸基本面。

頂著“價格屠夫”的名號瘋狂攻略，不知不覺中，格蘭仕也斷送了自己的財路。“500臺的產量，就用300臺保本經營作為定價策略，”俞堯昌回憶，“每次降價的幅度在40%左右，3-5次下來自己也相當痛苦，但只能硬撐著。”曾經一度，格蘭仕每臺微波爐只有5毛錢的利潤。

“要規模還是要利潤?”

這在格蘭仕根本不是個問題。一位原格蘭仕高層分析，梁慶德以OEM創辦格蘭仕，當時市場環境只能選擇價格戰，“如果歷史再給格蘭仕一次重來的機會，價格戰還會是其主導戰略”。

但是基于價格戰的反思一直在繼續。梁昭賢坦陳，格蘭仕微波爐通過價格戰獲得了全球50%以上的市場，但利潤率仍只有3%，做到這個份兒上之后要再想靠打價格戰消滅對手肯定對整個行業都將是致命的。

事實上，格蘭仕所遭遇的問題正是“中國制造”普遍面臨的困境。

——日本吉田公司生產的YKK拉鏈一米能賣到15美元左右，而在浙江義烏，生產的拉鏈一米只能賣7角人民幣;美國的“芭比娃娃”玩具在中國市場的售價329元人民幣，代加工的生廠家每加工一件僅得加工費4元人民幣。

——世界上很多知名服裝品牌的產品在浙江生產，說明浙江已經具備同質的生產能力。去年，浙江全省服裝的出口交貨值達到518億元，居全國前列，但出口平均單價僅為3.7美元。

——5歐元一雙的皮鞋廉價不廉價?廉價，但廉價得近乎賤了。沒有賺到錢，還要被人訴訟傾銷，一把火燒掉了溫州人15萬雙皮鞋。浙江生產的摩托車只有人家一只鞋的價格，價格賤得很沉重。

——每臺出口的筆記本電腦平均售價是700美元，但中國的筆記本電腦組裝企業每臺只能獲取15美元的利潤。

——目前世界上90%的DVD播放機是由中國制造的，但是國外企業掌握著所有的相關知識產權。如果按照美國零售市場價格計算，每臺DVD播放機售價中有三分之一是付給飛利浦、索尼、先鋒、NEC、松下、東芝、JVC、三菱和杜比實驗室的專利費用，這也不難理解為什么有的中國企業會抱怨“我們賣得越多，賠得越多”。

中國當前的經濟發展模式是，以低成本為核心競爭力，在海外進行設計，很多核心的元器件依靠進口，利用國內廉價勞動力進行組裝，而且國內工廠面臨的環保問題幾乎可以忽略不計。從過去十幾年的成績看，中國已經把這種經濟發展模式發揮到了極致，但是，如果面向未來，這種發展模式幾乎已走進了死胡同。

有專家慨嘆：中國制造之痛就在于，在技術上沒有自主權，在標準上沒有制定權，在價格上沒有控制權，在分配上沒有話語權，在附加值上沒有收獲權。

制造業關心的是降低成本，保證質量，穩定生產，讓顧客持續上門。雖然也做研發與創新，但目的在改

善生產技術、提高產能和質量，以及降低成本和不良率，只顧提高產品競爭力，忽略價值、應用和服務的創新，未提高企業獲利能力。

制造業的迷失是把注意力完全放在產品與生產上，未兼顧市場和交易對象，以及交易的通路和媒介，忽略生產之外的利潤，也就是把目光放在供給層面，忽略需求層面和交易層面，不識服務的意義。

海爾的困惑

2007年9月，一篇《海爾“死”了》的文章在網絡迅速流傳。

“懷著對舊誼的惦念，又買了一臺海爾空調。然而迎來了粗魯、缺乏訓練和責任感的安裝工人，告訴我海爾已經放棄了‘真誠到永遠’，目前海爾只是一間工廠了。”

“‘真誠到永遠’作為用戶和海爾之間的共同語言已經被海爾單方面修改了涵義。離開了維修和安裝的接觸，我們任何一位用戶也不應苛責海爾在產品上有太多的創新優勢，因為畢竟這不過是普通的家用電器，于是海爾和其他廠家的區別也不存在了，于是海爾‘死’了。”

“海爾也許發現當初的承諾成為了后來的負擔，而卸載就成了自我謀生的出路。其實恰恰相反，這種放棄承諾自我逃生的行為更加使客戶疑惑。海爾既然曾經定位為高端產品，定價也比同行高出許多，就應該勇敢地讓客戶承擔服務費用。

為此海爾就應當在研發和功能方面投入更多，同時在產品系列上面進行收縮，更不應該在‘洗衣機洗土豆’的故事上面自戀不止。海爾要么就在所有品類上只生產高端產品并保持承諾不渝的服務，要么就做一般的大路貨追求低成本，靠量求生。”

靠一個親身經歷斷言海爾“死”了多少有些武斷，但其所提出的問題卻令人深思——不要簡單地以為制造企業服務就是簡單的產品送服務，這種模式過去服務意識淡薄的年代或許還能有些作用，如今這種方式不僅不會幫助企業，反而可能把制造企業的資源耗光。

曾幾何時，對中國企業而言，海爾幾乎成了“服務”的代名詞，其所提出的“真誠到永遠”廣為深入人心。

為了“真誠到永遠”，海爾對售后服務進行了標準化、程序化設計，并以科學嚴格的監督考核體系為保證。因此，當人們提起海爾，能夠自然地聯想到服務好、值得信賴，在同等質量的情況下，消費者仍然愿意多花幾百元購買“海爾”的品牌價值，其實消費者購買的就是海爾始終如一的“真誠”。

自此之后，海爾開始凸現服務優勢，把服務當作自身戰略的重點內容實施。第一個提出保修概念，第一個提出5星級服務方式，大力度地建立完善的分銷網絡和服務中心。至今，海爾的售后服務人員達到20000多人。在大城市有30多個電話服務中心，上萬個銷售點，可深入到多數農村。這樣一個強大的服務體系不僅意味著給消費者更加方便和快捷的服務，也在不斷傳遞著“真誠到永遠”的理念。

服務對于中國企業應該說是最不陌生的一個詞，從海爾“星級服務”開始，企業用服務來經營的不在少數，但是企業在服務上的努力并沒有給企業帶來期望的結果，反而出現了拉高顧客的期望，支付更高的成本，但是顧客并不滿意。

為什么會是這樣呢?

華南理工大學教授陳春花專門分析了中國企業服務模式：免費服務。

她認為，這個服務模式是錯誤的。如果你不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾。如果不對自己的服務收費，也決不會有人關心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

顧客滿意往往被等同于顧客服務，但顧客滿意比顧客服務的范圍更廣，它包含很多因素，例如提供服務類型，產品質量，價格可達成性。

當提到使顧客滿意，優秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情，而要依靠一兩個關鍵因素。服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。

產品的價值須由產品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。決不能把服務當作彌補產品不足的手段，服務必須是能夠帶來增值，我們還沒有形成有效的服務模式。

產品服務化

制造業的服務之路有很多種，一部分企業選擇了自我轉型，甚至完全轉向服務業;一些企業則通過收購或者聯盟的方式與服務行業鏈接，通過異業整合的方式進入服務領域，無論走何種道路，新的商業模式的設計都將是成敗的關鍵，其次是人員和文化。

在德國大眾汽車流傳著這樣一句話：對于一個家庭而言，第一輛車是銷售員銷售的，而第二、第三輛乃至更多的車都是服務人員銷售的。

事實上，我們很難區分制造業與服務業的界線，不只是“以服務為本”的服務業注重顧客服務，制造業也愈來愈以顧客服務為導向，用以贏得市場，原因有下列三點：

——許多成熟產品， 其成本、技術、功能與質量已達到競爭的極限，因此只有選擇采用服務策略，才能達到提供差異化產品的目的。

——顧客的期望愈來愈多樣化，常常包括從規劃、咨詢、安裝、維修到教育訓練一整套的服務。

——就價值鏈的觀點分析，產品加工過程創造的價值，遠不如在服務部門所創造的價值，因此制造業擴大至發展服務業務，可為公司帶來更多的利益。

與一些專門的服務業(旅游、金融等)不同，制造業企業主要是提供產品的追加服務。隨著制造業逐步成熟，企業的競爭優勢已經不僅僅停留在產品本身，處于價值鏈后端的服務環節，與資源優勢、技術優勢、渠道優勢和品牌優勢一起，成為制造業的關鍵成功因素。

經過多年的發展，制造業企業的服務內容不斷增加，這是服務化趨勢最明顯的表現。現在制造商已經不僅僅提供基本的送貨和安裝保修。為了吸引更多消費者，服務手段的創新成為企業重要的競爭方式。企業在生產產品前，會通過市場調查了解消費者的需求，作為產品設計和生產的依據，并且為消費者提供產品定制的服務(如電腦配件的自由選擇)。

產品上市以后，廠家會通過企業網站或者網絡商家發布最新上市產品的功能和零售價，并提供網上定貨。為了更加快捷地提供產品，有些企業已經開始把送貨、安裝等基本服務外包給經銷商，充分利用經銷商便捷的地理優勢，自己則主要提供專業的技術支持。付款方面，除了現金交易，還提供網上銀行付款，甚至推出免息的分期付款方式。

從制造轉型服務，這在本質上和心態上都有所不同。制造業本質上是以生產和產品為中心，強調技術和質量，服務業本質上以市場和顧客為中心，強調滿意和價值，因此兩者在心態上又有“律己”和“利他”的不同。

制造業藉自我的產品獲利，居于律己的心態，強調自我、強調管理，重視生產力和競爭力，在乎質量與成本以及經濟規模，要以“Best Product(最佳產品)”或“LowestCost(最低成本)”爭取生意，立足于競爭。

以利他為主的服務業，關心的是顧客的問題和市場的需求，在乎商品是否能解決顧客的困難，質量與功能是否符合顧客的需求。這種心態強調經營，強調顧客滿意度，強調功能與效益，以“Best Service(最佳服務)”或“BestSolution(最滿足需求)”立足于生意。

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